Machtstrukturen werden seit jeher von den Machthabern geschaffen und aufrechterhalten, insbesondere von sozioökonomisch privilegierten Männern (vor allem weissen, cisgender, grossen, tiefstimmigen, heterosexuellen vollzeitbeschäftigten Männern über 50). Diese „hegemoniale Männlichkeit“ erklärt, wie diese besonderen Gruppen von Männern Macht- und Wohlstandspositionen einnehmen und wie sie die sozialen Beziehungen, die ihre Dominanz erzeugen, legitimieren und reproduzieren (Donaldson, 1993).
Aus evolutionärer Sicht haben Männer schon immer Ressourcen gebraucht und gesucht (wie sie es auch heute noch tun), die ihren potenziellen oder realen Wert im Wettbewerb und auf dem Markt der Paarung und Fortpflanzung erhöhen (Finuras, 2019). Dieser Drang, Ressourcen wie Nahrung, Territorium und sozialen Status zu sichern und zu kontrollieren, hat das männliche Verhalten und die sozialen Strukturen geprägt. In den heutigen Gesellschaften zeigt sich dieser evolutionäre Impuls darin, dass Männer Positionen anstreben, die finanzielle Stabilität und Einfluss bieten, was im Zusammenhang mit Paarung und Fortpflanzung immer noch als attraktive Eigenschaften wahrgenommen wird.
Seit dem Altertum hat sich das Bild des „heroischen“ Anführers hartnäckig gehalten. Die frühesten bekannten menschlichen Geschichten, die heilten und inspirierten, waren bewegende Berichte über die Taten von Helden und heldenhaften Führern (Allison & Goethals, 1978). Im 19. und frühen 20. Jahrhundert wurde der Begriff „heroische Führung“ vor allem durch die „Great Man Theory“ populär, die auf diesen epischen Geschichten über aussergewöhnliche Menschen aufbaut (Carlyle & Gunn, 1893). Ein Held ist „definiert als eine Person, die (a) freiwillig Handlungen vornimmt, die als aussergewöhnlich gut angesehen werden oder die darauf ausgerichtet sind, einem edlen Prinzip oder dem Gemeinwohl zu dienen; (b) ein bedeutendes Opfer bringt und (c) ein grosses Risiko eingeht“ (Allison, 2016). Ein Held zeichnet sich jedoch auch durch Merkmale wie Individualismus, Durchsetzungsvermögen und Kontrolle aus, die die hegemoniale Männlichkeit stärken und Frauen und andere marginalisierte Gruppen ausschliessen (Fletcher, 2004).
1959 definierten die Sozialpsychologen John French und Bertram Raven Macht als die Fähigkeit, andere zu beeinflussen oder ihnen ihren Willen aufzuzwingen, um ihr Handeln zu kontrollieren (French & Raven, 1959). Sie identifizierten fünf Grundlagen der Macht, die in persönliche und organisatorische Kategorien unterteilt sind. Legitime, Belohnungs- und Zwangsbefugnisse sind organisatorischer Natur und werden durch Unternehmensrichtlinien und -verfahren definiert. Dies ist z. B. der Fall, wenn ein Vorgesetzter Teammitgliedern Aufgaben zuteilt, eine Prämie für hervorragende Leistungen zahlt oder eine Verwarnung bei Nichteinhaltung von Fristen ausspricht. Im Gegensatz dazu sind Experten: innen- und Referenzmacht persönlich und ergeben sich aus dem Charakter und dem Einfluss einer Person. Ein Beispiel dafür ist ein/eine Teamleiter: in, der/die aufgrund seines/ihres Fachwissens und seiner/ihrer Kenntnisse sowie seiner/ihrer charismatischen und zugänglichen Persönlichkeit hoch angesehen ist.
Diese Formen der Macht sind auch heute noch am Arbeitsplatz anzutreffen, obwohl ihre Verteilung und Anordnung von der Struktur der Organisation abhängt. Die Machtstruktur stellt die formellen und informellen Beziehungen, Hierarchien und Mechanismen dar, durch die Autorität, Einfluss und Entscheidungsfindung ausgeübt und unter Einzelpersonen oder Gruppen aufgeteilt werden. Sie definieren, wer die Macht hat und wie diese Macht ausgeübt wird. Machtstrukturen können hierarchisch sein, wobei die Entscheidungsbefugnis an der Spitze konzentriert ist, oder sie können dezentralisiert sein, wobei die Entscheidungsbefugnis breiter über die Organisation verteilt ist (Kanter, 1977; Kanhaiya, 2023). Darüber hinaus wirkt sich die Machtstruktur in erheblichem Masse auf die Organisationskultur aus, auch darauf, wie sich die Mitarbeitenden verhalten, kommunizieren und zusammenarbeiten.
In den meisten Organisationen ist die Macht an der Spitze konzentriert und liegt in den Händen einer kleinen Gruppe von Führungskräften, die Entscheidungen treffen, die das gesamte Unternehmen betreffen. Dies äussert sich häufig in einer hierarchischen Struktur, bei der die obersten Führungsebenen in erheblichem Masse strategische Entscheidungen, die Ressourcenzuweisung und die Organisationspolitik, -strukturen und -kultur kontrollieren.
Kurz gesagt: Die aktuellen hierarchischen Machtstrukturen waren historisch so angelegt, dass Frauen und andere marginalisierte Gruppen vom Zugang zu Machtpositionen ausgeschlossen wurden. Dieser Ausschluss war nicht zufällig, sondern eine systematische Massnahme, um patriarchale Normen aufrechtzuerhalten, die Männer in Machtpositionen begünstigten (Castro et al., 2023). Riane Eisler nennt das patriarchale System das „Dominatormodell“, das sich durch „Macht über“ (statt „Macht mit“) anderen auszeichnet. Man kämpft, um an der Spitze zu bleiben, oder man ist ein Verlierer (Eisler, 1988).
Diese Form der Macht gedeiht in einer hierarchischen Organisation, in der mit zunehmender Seniorität weniger Positionen zur Verfügung stehen, deren Knappheit ihre Attraktivität erhöht. Hierarchien sind daher ein wesentlicher Bestandteil der Machtverteilung und bilden heutzutage die Grundstruktur der meisten, wenn nicht aller grossen, fortbestehenden menschlichen Organisationen. Wie Nigel Nicholson feststellt: „Warum bestehen hierarchische Modelle [im Unternehmenskontext] fort? Die beunruhigende Antwort ist, dass Strukturen und Systeme von den Menschen gewählt werden, die sie bevorzugen, und von den Menschen, die in ihnen am besten arbeiten: Männer werden die Systeme beibehalten, in denen sie erfolgreich waren“ (Nicholson, 2010). Tatsächlich sind „alte Gewohnheiten wie Untote; sie lassen sich einfach nicht begraben. Wenn Unternehmen versuchen, ihre Strukturen zu verflachen, können die Überbleibsel vergangener Hierarchien verweilen und die Veränderungsbemühungen heimsuchen“ (Anicich et al., 2024).
Es ist nicht nur schwierig, diesen Rahmen zu verlassen, weil die Normen „klebrig“ sind, sondern die Machthaber wollen auch ihre Macht behalten (Finuras, 2019). Einmal errungene Macht wird eifersüchtig gehütet und schafft ein beträchtliches Reservoir an Einfluss. In den so genannten „Old Boys’ Clubs“ beispielsweise sichern sich Männer im Vergleich zu ihren weiblichen Kollegen eher Machtpositionen durch vermehrte persönliche Interaktionen mit ihren Vorgesetzten (Cullen & Perez-Truglia, 2023). Verschärft wird diese Situation durch die Tatsache, dass Männer häufiger als Frauen dazu neigen, Wissen zurückzuhalten (Andreeva & Zappa, 2023); oder dass sie signifikant häufiger eine Empfehlung von einem Kumpel einholen (Tockey & Ignatova, 2018).
In diesem Zusammenhang sollten neue Formen der Macht in Betracht gezogen werden, die kollektiv von vielen Individuen erzeugt werden und Offenheit und Partizipation umfassen. Diese fliessenden, offenen und partizipativen Machtstrukturen zielen nicht darauf ab, Macht anzuhäufen, sondern sie effektiv zu lenken und zu kanalisieren. So hat beispielsweise das Konzept der relationalen Macht, auch bekannt als die Macht der Vernetzung, in der Geschäftswelt an Bedeutung gewonnen. Die relationale Macht geht oft über die hierarchische Macht hinaus und ermöglicht es Einzelpersonen ohne besondere Titel, Einfluss zu erlangen, während denjenigen in leitenden Positionen dieser Einfluss nicht automatisch zugesichert wird (Lingo & McGinn, 2020).
Warum knüpfen Frauen also nicht einfach „mehr Netzwerke“? Eine Studie nach der anderen zeigt, dass die Netzwerke von Frauen einfach weniger stark sind als die von Männern, und dass Frauen weniger in der Lage sind, die Netzwerke, die sie haben, zu nutzen (Monica L. & Dougherty, 2004; Lalanne & Seabright, 2011). Das liegt daran, dass die Art und Weise, wie wir uns vernetzen, ebenfalls männlich kodiert ist. Beim Networking suchen sich Frauen nicht unbedingt den mächtigsten Mitarbeitenden oder den/die ranghöchsten Manager:in. Anstatt zu überlegen, wie ein potenzielles Netzwerkmitglied ihnen helfen könnte, ihre Karriere voranzubringen, scheinen sich Frauen auf den sozialen Aspekt des Networking zu konzentrieren und wünschen sich Netzwerke mit interessanten oder sympathischen Mitgliedern oder mit Personen, bei denen sie einen gegenseitigen Nutzen sehen. Networking-Gelegenheiten bieten sich nach Feierabend, und die Verantwortung für die Kinderbetreuung kann die Teilnahme für Frauen schwieriger machen. Darüber hinaus wird dieser Ausschluss durch den Mangel an Frauen in einflussreichen Positionen verstärkt, was die Möglichkeiten zur Vernetzung mit ihnen verringert. Und schliesslich neigen Menschen dazu, sich lieber mit ihresgleichen zu vernetzen, was Männern den Zugang zu Machtnetzwerken erleichtern kann (Greguletz & Kreutzer, 2019).