Das traditionelle Bild der Führungskraft als alleiniger, autoritärer Entscheider verändert sich. Heroische Führung ist überholt und eng mit einem binären Männlichkeitsverständnis verknüpft (Nentwich et al., 2023). Es ist an der Zeit, eine neue Ära einzuläuten: die des post-heroischen Führungsstils. Mit folgenden Punkten können Organisationen dieses neue Modell fördern, um das Paradoxon der post-heroischen Führung (Fletcher, 2004) zu überwinden und mehr Geschlechtergerechtigkeit zu schaffen.

1. Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte zu post-heroischen Leadern

• Empathie und emotionale Intelligenz trainieren: Der post-heroische Führungsstil betont Zusammenarbeit, Empathie und kollektive Erfolge und passt sich den heutigen Anforderungen an. Erfolgreiche Führung basiert auf einem Lernumfeld, das kollektives Lernen ermöglicht (Fletcher, 2004). Daher sollten Programme implementiert werden, die Empathie und emotionale Intelligenz bei Führungskräften fördern, damit sie post-heroische Führung in ihren Teams umsetzen können.
• Coaching für Veränderungen: Wenn Sie den Wandel von heroischer zu post-heroischer Führung vorantreiben wollen, kann externes Coaching Ihrer Organisation helfen und Ihren Mitarbeitenden als Ressource zur Verfügung stehen. Externe Coaches, ähnlich wie externe Berater, bringen eine neue Perspektive ein. Mitarbeitende fühlen sich möglicherweise wohler, offen mit einem Coach zu sprechen und dessen Ratschläge umzusetzen. Die Zusammenarbeit mit Expertinnen wie Dr. Julia Nentwich von Leaders for Equality, kann einen erheblichen Einfluss auf die Organisation haben.
• Vorbild für nicht-traditionelle Führung sein: Nutzen Sie Storytelling, um Beispiele für post-heroische Führung innerhalb der Organisation zu teilen, insbesondere solche, die nicht-traditionelle Führungsmerkmale zeigen. Ein Beispiel dazu ist eine Führungskraft, die Mitarbeitenden hilft, obwohl es nicht zu dessen Pflicht zählt. Stellen Sie sich vor: Eine Führungskraft in einem Unternehmen half einem Mitarbeitenden, der als erste Person in seiner Familie studierte, sich auf die Aufnahmeprüfung einer Business School vorzubereiten. Dies war nicht erforderlich, veränderte aber das Leben des Mitarbeitenden.

2. Messwerte nutzen, um Verantwortung zu schaffen

• Feedbacksysteme: Implementieren Sie 360-Grad-Feedbacksysteme, bei denen Mitarbeitende aller Ebenen Rückmeldung zur Führungsleistung geben können. Nutzen Sie dieses Feedback, um post-heroische Führungsqualitäten zu identifizieren und zu fördern. Ihre Führungskräfte sollten zeigen, wie man Feedback gut annimmt und Veränderungen umsetzt.
• Führungsmetriken: Entwickeln Sie Messwerte, die Führung nicht nur an finanziellen Ergebnissen messen, sondern auch an der Teamzufriedenheit, Mitarbeiterengagement und dem Erfolg in der Zusammenarbeit.

3. Transparente Entscheidungen treffen

• Verhaltensdesign nutzen: Verwenden Sie Verhaltensdesign, um Ihre Veränderungsprozesse zu unterstützen. Sammeln und analysieren Sie Ihre HR-Daten, um Muster und Trends zu erkennen und Prognosen zu erstellen. Nutzen Sie diese Informationen als Grundlage, um HR-Prozesse transparenter zu gestalten (Bohnet, 2016). Zum Beispiel: Implementieren Sie standardisierte Bewertungsprozesse, um Vorurteile zu reduzieren. Nutzen Sie objektive Messwerte und strukturierte Interviews zur Bewertung von Beförderungskandidatinnen und Kandidaten. Messen Sie Fortschritte und passen Sie Ihre Massnahmen bei Bedarf an!
• Klare Kriterien: Definieren Sie transparente Kriterien für Beförderungen, die neben der fachlichen Kompetenz auch Führungsqualitäten wie emotionale Intelligenz, Empathie und die Fähigkeit, andere zu fördern umfassen. Kommunizieren Sie diese Kriterien in der gesamten Organisation und machen Sie deren Anwendung in HR-Entscheidungen obligatorisch.
• Faire Einstellungspraxis: Implementieren Sie Einstellungsverfahren, die aktiv unterrepräsentierte Gruppen einbeziehen. Verwenden Sie anonymisierte Bewerbungsverfahren und diverse Interviewpanels.

4. Karrierewege diversifizieren

• Expertenlaufbahnen: Karrierewege können traditionelle Führungserwartungen überschreiten, indem Expertinnen und Experten, die keine Teams leiten möchten, befördert werden. Sie können in Führungspositionen aufgrund ihrer Expertise aufsteigen, ohne dass dies eine Personalverantwortung erfordert.
• Führung in der Personal- und Projektleitung: Gute Führungskräfte können in leitende Positionen aufsteigen, auch wenn sie nicht über das spezifische Fachwissen verfügen. Gute Projektleiterinnen und –leiter können komplexe Projekte managen, ohne in einer formalen Führungsposition gegenüber dem Projektteam zu sein.
• Kompetenzbasierte Rekrutierung: Rekrutierende und Führungskräfte sollten sich von starren Rollen- und Stellenbeschreibungen lösen und stattdessen eine flexible Herangehensweise entwickeln, die auf Fähigkeiten und Erfahrungen basiert.

5. Entwicklungsmöglichkeiten neu denken

• Gerechte Entwicklungschancen: Entwicklungsprogramme sollten den Fähigkeiten, Zielen und Motivationen der Mitarbeitenden entsprechen. Diese Fairness ermöglicht es Führungskräften, ihr Potenzial bestmöglich zu entfalten, anstatt dieselben Massnahmen für alle anzuwenden.
• Entwicklung neu definieren: Unternehmen und Führungskräfte sollten den Fokus in Karrierediskussionen von der Beförderung hin zu einer vielseitigen Entwicklung verlagern. Entwicklung kann bedeuten, lateral in eine neue Rolle zu wechseln, in einem anderen Team oder an einem anderen Standort tätig zu werden oder mehr fachspezifische Aufgaben zu übernehmen und gleichzeitig Personalverantwortung abzugeben.
• Ziele der Führungskräfte neu definieren: Die Frage sollte nicht lauten «Wie halte ich diese Person in meinem Team?», sondern «Wie halte ich diese Person im Unternehmen?». Ermöglichen Sie Führungskräften, ihre Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, Chancen ausserhalb des eigenen Teams oder der eigenen Abteilung zu erkunden. Messwerte sind entscheidend, um Verhaltensänderungen zu fördern. Führungskräfte sollten für die interne Mobilität ihrer Talente anerkannt und belohnt werden, z. B. durch Ziele, die an die Anzahl der geförderten Entwicklungschancen ausserhalb ihres unmittelbaren Teams geknüpft sind (Tupper & Ellis, 2022).

Es ist allgemein bekannt, dass Vielfalt einen strategischen Vorteil bietet, der sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Um diese Vorteile zu realisieren, müssen Führungskräfte ihre vielfältigen Teammitglieder befähigen, Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen. Für Führungskräfte bedeutet das, Macht abzugeben, sich selbst in den Hintergrund zu stellen, andere aktiv zu unterstützen und ihre eigenen Annahmen zu hinterfragen. Aber wie kann Empowerment im täglichen Führungsalltag umgesetzt werden?

1. Zusammenarbeit neu gestalten

• Cross-funktionale Teams: Bilden Sie interdisziplinäre Teams, die verschiedene Kompetenzen bündeln, um an spezifischen Projekten zu arbeiten. Diese Teams sollten die Autonomie haben, Entscheidungen zu treffen und ihren Arbeitsablauf selbst zu gestalten.
• Dezentrale Entscheidungsfindung: Befähigen Sie Teams und Einzelpersonen auf allen Ebenen, Entscheidungen zu treffen. Etablieren Sie klare Richtlinien und Grenzen, innerhalb derer sie eigenständig arbeiten können.

2. Agile Methoden umsetzen

• Agile Methoden übernehmen (Mishra et al., 2020): Implementieren Sie agile Methoden wie Scrum oder Kanban. Stellen Sie Schulungen und Ressourcen bereit, um sicherzustellen, dass Teams diese Praktiken effektiv nutzen.
• Iterative Prozesse fördern: Ermutigen Sie zu iterativen Prozessen, bei denen Teams kontinuierlich planen, umsetzen, überprüfen und anpassen. Dies ermöglicht schnelle Anpassungen und kontinuierliche Verbesserungen.
• Von Best Practices lernen: Viele Organisationen haben bereits Teams oder Einheiten, die agile Praktiken nutzen. Geben Sie ihnen Sichtbarkeit, verfolgen Sie, was funktioniert und was nicht, und übertragen Sie erfolgreiche Praktiken auf andere Bereiche.

3. Strukturelle Veränderungen vornehmen, um alle zu stärken

• Hierarchien flacher gestalten: Reduzieren Sie die Anzahl der Hierarchieebenen im Unternehmen, um eine demokratischere Verteilung von Macht zu fördern. Dies wird auch als «Entstrukturierung» bezeichnet. Dadurch werden Führungskräfte zugänglicher und fördern die Zusammenarbeit. Damit dieser Prozess effektiv ist, muss er sorgfältig gemanagt werden: Setzen Sie klare Erwartungen bei den Mitarbeitenden, definieren Sie Führungsrollen gezielt neu und passen Sie Kommunikations- und Entscheidungsprozesse an (Anicich et al., 2024).
• Flexible Führung: Erwarten Sie von Ihren Führungskräften, dass sie ihren Führungsstil flexibel anpassen, um das Team bestmöglich zu unterstützen und auf unvorhergesehene Situationen zu reagieren. Die Kombination aus flexiblem Führungsstil und Unternehmenskultur bietet einen Wettbewerbsvorteil und verbessert die Kommunikation und Koordination zwischen den Mitarbeitenden (Anning-Dorson, 2021). Flexible Führung erfordert ständige Offenheit für Feedback, die Bereitschaft, neue Gewohnheiten zu entwickeln, und den Willen, neue Ansätze auszuprobieren. Einige Fragen, die Sie sich als Führungskraft stellen können, um Ihre Flexibilität zu verbessern, sind:
  – Bin ich auf bestimmte Verhaltensweisen oder Techniken angewiesen?
  – Reagiere ich defensiv auf Feedback oder Kritik?
  – Ziehe ich verschiedene Lösungsansätze in Betracht und bin ich bereit, meinen Kurs zu ändern?
  – Kann ich meine eigenen Fehler eingestehen?
  – Bin ich bereit, neue Strategien auszuprobieren, die von meinem Team vorgeschlagen werden?

4. Kulturwandel

• Teamleistungen in den Vordergrund stellen: Verlagern Sie den Fokus von individuellen Erfolgen hin zu Teamleistungen, die die Stärke des Teams hervorheben und das Vertrauen unter den Mitgliedern stärken. Dieses Vertrauen hat einen positiven Einfluss auf die Teamleistung (Verburg et al., 2018).
• Experimentierfreude im Unternehmen fördern: Derzeit sind 91 % der Top-Manager überzeugt, dass es Raum für Experimente und Kreativität am Arbeitsplatz gibt, verglichen mit nur 35 % des mittleren Managements (Agile Business Consortium, 2023). Wenn die Unternehmenskultur dahingehend verändert wird, dass Mitarbeitende Zeit für Experimente haben, führt dies zu mehr Kreativität und Innovation.

Privilegien zu erkennen und sie zur Förderung von Inklusion einzusetzen, bedeutet zu verstehen, wie Privilegien innerhalb der Organisation wirken und wie sie genutzt werden können, um unterrepräsentierten Gruppen Chancen zu bieten.

1. Führungskräfte auf Privilegien sensibilisieren

• Training zu Privilegien: Führen Sie Schulungen durch, um Führungskräften und Mitarbeitenden das Konzept von Privilegien und deren Auswirkungen zu vermitteln. Helfen Sie ihnen zu verstehen, wie sie ihre Privilegien nutzen können, um andere zu unterstützen. Es ist auch wichtig, dass Mitarbeitende verstehen, wie ihre Privilegien anderen schaden können (McIntosh, 1989).
• Der Privilege-Walk: DEI-Facilitators nutzen verschiedene Übungen, um das Konzept von Privilegien zu veranschaulichen. Ein bewährtes Mittel ist der “Privilege Walk”, bei dem die Teilnehmenden visuell nachvollziehen können, wie sie durch Privilegien einen „Vorsprung“ im Leben hatten, um das Bewusstsein dafür zu schärfen (Ma et al., 2022).

2. Gegenseitige Unterstützung ernst nehmen

• Allianz-Training: Entwickeln Sie Programme, die Mitarbeitende dazu befähigen, starke Alliierte in einer post-heroischen Welt zu werden. Dazu gehört, die Erfahrungen marginalisierter Gruppen zu verstehen und zu lernen, wie man sie unterstützen kann.
• Mitarbeiter-Netzwerke fördern: Schaffen Sie Netzwerke von Verbündeten, die sich innerhalb der Organisation für unterrepräsentierte Gruppen einsetzen. Diese Netzwerke bieten Unterstützung und Ressourcen für inklusive Initiativen.

3. Führung mit Verantwortung verknüpfen

• Sicherstellen, dass post-heroische Führungskräfte Inklusion verstehen: Führungskräfte sollten inklusives Verhalten vorleben und sich selbst zur Förderung von Vielfalt und Inklusion verpflichten.
• Intersektionale Team-Diversitätsmetriken: Verfolgen und berichten Sie über Diversitätsmetriken, die über binäre Geschlechterdefinitionen hinausgehen und andere Dimensionen der Vielfalt erfassen. Denken Sie an eine intersektionale Perspektive Ihrer Mitarbeitenden und geben Sie ihnen die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob sie diese Informationen preisgeben wollen. Ein wichtiger Aspekt ist die Repräsentation auf verschiedenen Organisationsebenen. Nutzen Sie diese Daten, um Bereiche zu identifizieren, in denen Privilegien die Organisation behindern könnten (Rodriguez et al., 2021).

4. Verstehen Sie Ihre eigene Macht

• Obwohl das Team dabei hilft, post-heroische Führungskräfte zur Rechenschaft zu ziehen, entbindet dies Führungskräfte nicht von ihrer Verantwortung. Daher ist es wichtig, dass Sie als Führungskraft Rechenschaft über Ihre Privilegien und Ihre Macht ablegen. Stellen Sie sich diese Fragen:
  – Wie beeinflusse ich andere?
  – Über wen habe ich Macht?
  – Setze ich mich aktiv für andere ein?
  – Schaffe ich Raum für andere?
  – Betone ich Co-Kreation statt Delegation?
  – Bitte ich um Feedback und setze es um?